Articole despre manageri, problemele și întrebările lor…

Ord. dupa
(Articles)

Disting managerii între cultura organizațională, climat, structuri ...

(Articles) (Interviurile)

Douăzeci și cinci de ani în urmă, sau chiar mai bine. Primesc un m...

(Articles) (Hard Working Managers)

Pentru a putea înțelege și analiza obiectiv învățământul acade...

(Articles) (Hard Working Managers)

Atât de mult se vorbește despre (și se îndeamnă la) originalitate...

3 comentarii
(Articles) (Hard Working Managers)

E la modă în ziua de azi să găsești noduri în papura corporatist...

12 comentarii
(Articles)

Să vrei să-i ocolești pe cei de la firma de recrutare sau pe cei de...

7 comentarii
(Anunțurile de recrutare) (Articles)

Ca și CV-urile, și anunțurile și campaniile de recrutare au niște...

1 comentarii
(Articles)

4 abilități care îi lipsesc generației Z. Ce soluție au găsi...

(Articles) (Interviurile)

E mai dificil de răspuns decât pare la prima vedere, și riscurile s...

5 comentarii
(Articles) (Hard Working Managers)

Cum erau universitățile și facultățile pe vremea comuniștilor. ...

7 comentarii
(Articles)

Am început un serial video în care voi discuta live cu cei care au a...

1 comentarii
(Articles)

Oamenii își doresc o separare între muncă și casă – conform st...

(Articles)

De cele mai multe ori tindem să considerăm jobul curent destul d...

(Articles)

Managero.ro este primul site de recrutare exclusiv pentru poziții de ...

8 comentarii
(Articles)

Primesc din ce în ce mai multe mesaje de la candidați în care îmi ...

11 comentarii
(Articles)

Pot universitățile să insiste mai mult pe reducerea gap-ului di...

(Articles) (Lucratul la stat)

Nu mai tin minte dacă am scris, sau doar mai povestesc din când în ...

1 comentarii
(Articles)

Aplicațiile mobile de video calling și organizare au ținut producti...

(Articles)

Managero.ro este primul site de recrutare exclusiv pentru poziții...

(Articles) (Interviurile)

Unele dintre cele mai clare semnale și indicatori de spirit puternic,...

8 comentarii
(Articles)

Foarte multe persoane își analizează abilitățile înainte de ...

(Articles)

Sunte extrem de rare cazurile în care un corporatist cu rezultate inc...

4 comentarii
(Articles)

Mulți spun că oamenii se schimbă, la fel de mulți spun că oamenii...

8 comentarii
(Articles) (Discriminarea)

HR Director la o mare companie occidentală care vrea să-și schimbe ...

1 comentarii
(Articles) (Interviurile)

Mulți sunt indignați când află că la un interviu de angajare ți ...

4 comentarii
Afiseaza
comentarii

5
(1)

Disting managerii între cultura organizațională, climat, structuri și ierarhii?

Am întâlnit în trecutul nu prea îndepărtat o companie cu o cultură dominant neparticipativă, negativă cu trăsături înclinate spre lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate și cu o concentrare a deciziei la nivelurile superioare. Angajații aveau mișcări proprii care deseori nu coincideau cu cele ale managementului, iar reprezentanții acesteia își doreau conștient sau nu, perpetuarea ei, considerând-o potrivită pentru companie!

Cunoscându-i managerii, de atunci am urmărit-o, îndeaproape! În toate proiectele deschise pe recrutare tindea să-și selecteze noii angajați dintre candidații care se potrivesc cu cei existenți în loc să-i atragă pe cei mai buni din piața. M-am tot întrebat de-a lungul timpului, cum ar putea să evolueze spre o economie post-pandemică avansată digital o companie care își perpetuează o astfel de cultură organizațională?

În loc să caute altfel de oameni, ei și-o consolidau pe aceea pe care o aveau, chiar deveneau prizonierii ei. La un moment dat, chiar am avut o discuție interesantă cu responsabilul de resurse umane, care încerca să mă convingă că în toată lumea se aduc în companii oameni care se pot adapta ușor culturii organizaționale proprii!

Așa este, sunt de acord cu el, dar numai în cazul în care organizația nu opune rezistentă la schimbare și are un climat caracterizat printr-o stare de spirit adecvată, care să o îndrepte spre nou, s-o determine să privească spre viitor și spre performantă. Ce te faci când companiile din jurul tău se gândesc de mai mult timp la digitalizare, o adoptă și au deja productivități superioare, iar organizația ta opune rezistență? Continui să rămâi în același climat și cu aceeași cultură, sau cauți să le schimbi?

Multi manageri nici nu disting între cultură și climat, și anume că prima este un sistem al valorilor comune, agreate între membrii unei organizații, membrii care se ghidează în fiecare zi după un set de reguli de cele mai multe ori nescrise, iar cea de-a doua, adică climatul, se referă la starea de spirit într-un anumit context sau într-un anumit moment din viața unei organizații.

Pentru edificare, e bine să ne uităm mai atent la structura și la ierarhiile din organizație, la practicile de luare a deciziilor, la funcționarea organelor colective de conducere, la atmosfera generală de stimulare a performantelor și a participării la conducere sau proiecte. Apoi să privim spre relațiile de cooperare între oameni, departamente, secții, servicii, sau birouri, și de asemenea la stările generate între așteptările angajaților și condițiile de muncă oferite de companie, deoarece climatul este un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața zilnică într-o organizație. Așa vom înțelege cultura ca fiind personalitatea organizației, iar climatul ca pe o stare de spirit în interiorul ei.

Într-o organizație în care oamenii au îndoieli legate de viitor, se vor simți neputincioși; iar când sunt neputincioși, ei devin nesiguri.

Pentru unii manageri, însă, nesiguranța oamenilor este convenabilă, întrucât neîncrederea îi împiedică să riposteze. Deseori ei își tratează oamenii din echipă ca și cum ar fi proști, iar cu timpul aceștia chiar se vor simți proști! Nu-și vor mai exprima părerea, își vor impune limite, se vor bâlbâi și nu vor mai reuși să se ridice la așteptări.

În acel moment, managerii vor susține că propriii lor angajați sunt prea proști pentru a avea ceva de spus în luarea deciziilor și că ei vor trebui să-i controleze mai mult și sa-i supună unor proceduri și mai stricte. Apoi, în scurt timp îi vor cenzura, vor căuta sa le spună în orice moment ce să facă și îi vor cataloga ca fiind leneși și neserioși.

În acel moment, însă, oamenii care au obiective de atins vor începe să devină mai pricepuți în a minți și a-și înșela superiorii. Vor mima munca, iar cei cu aspirații mai înalte vor părăsi compania cu prima ocazie.

Acesta zic eu ca e mecanismul prostiei, pe care multi manageri îl folosesc! De multe ori, ei renunța să mai privească și prin prisma altora, îngustându-și mereu orizontul. Ajung astfel să considere că nu mai au nevoie de empatie pentru că, atunci când cineva din echipa sa este greu de înțeles și enervabil, îl va putea ignora, sancționa sau chiar concedia. Vor începe apoi să se bata cu pumnii în piept, se vor proclama ca fiind de neînlocuit și vor căuta să-și ascundă instinctele.

Cunosc astfel de manageri care la începutul carierei erau modești și prietenoși, dar cu timpul măreția a ajuns să li se urce la cap. Uneori pozițiile înalte vin mai mereu însoțite de o lista lungă cu efecte secundare asupra organizației, printre care putem așeza la nivel de cinste frica! De nenumărate ori, managerii cautaă să se impună în organizație prin frică, însă frica ajunge să îi controleze pe membrii ei, să-i împiedice să livreze rezultate, să experimenteze sau să crească. E adevărat că sunt și situații când oameni își înving frica, transformând-o în energie, acționând împotriva ei și fără să accepte ca ea să îi blocheze sau să îi limiteze, dar sunt puțini, din păcate!

Fiecare manager vine din urmă cu o listă de patern-uri, tipare, obișnuințe, scurtături de care se folosesc zilnic, atunci când iau decizii.

Acestea le vin din trecut, din evenimente similare în care au fost puși în situația de a alege, de a decide. Unele îi ajută, altele îi încurcă, menținându-i cu mintea în trecut, iar dacă nu le gestionează corect, le vor afecta relația cu echipa și implicit performanța lor în organizație.

Zilnic, ei iau decizii și e dovedit că, statistic, se aliniază regulii Pareto, adică doar vreo 20% dintre ele sunt corecte. În general, se iau decizii pe baza obișnuintelor și a informațiilor pe care managerii le au la îndemână la un moment dat, dar în viitor, dacă circumstanțele se schimbă, deciziile lor trecute au șanse mari să devină mai puțin potrivite. E de preferat, însă, să ia la timp decizii, deoarece lipsa deciziei sau indecizia e mai păgubitoare decât o decizie mai puțin bună. O decizie mai puțin inspirată poate fi remediată ulterior, însă indecizia duce la si mai multă degringoladă în organizație!

Uneori managerii se plâng că nu au libertate pentru luarea deciziilor.

E posibil, însă, să nu existe libertate deplină, iar numărul gradelor de libertate să le fie dat în primul rând de credințele și viziunile lor, și apoi de mediul în care trăiesc. Cred că cele mai multe grade de libertate le au vizionarii, pe când cei care se lasă conduși de propriile credințe vor avea parte de mai multe limitări decât de libertăți. În societate, în business, în viață, libertățile și limitările le vor fi impuse de cei cu o viziune mai puternică, dacă nu au propriile viziuni!

În lipsa lor, managerii se pot lăsa purtați și de viziunile altora, însă viziunile celorlalți pot fi îndreptate în mai multe direcții și îi pot influența într-un sens sau altul. Adică viitorul, viata sau business-ul le vor fi modelate de alții! Mediul de business nu este lipsit de libertăți și constrângeri. În el găsim la un loc vizionari activi și vizionari pasivi! Cei pasivi vor ajunge vrând-nevrând la frustrări când vor afla că le-au “furat” alții ideea, iar cei activi vor trece de constrângeri cu mai multă ușurință!

Companiile în care oamenii muncesc se bazează pe niște ierarhii imaginate pentru care își recrutează membrii după anumite criterii, îi formează și îi așază în diferite poziții pentru satisfacerea unor nevoi sau pentru atingerea unor obiective. Avem companii în care oamenii sunt mândri de apartenența lor, și altele de care ei fug, fără a se uita în urmă!Mihail Lazaroae

Așadar, cred că ar fi bine ca managerii (și nu numai ei) să reflecteze ceva mai mult, spre ce fel de cultură, climat și structură organizațională ar fi potrivit să se îndrepte în viitorul apropiat. Una care să depindă mai mult de raționalitatea alocării muncii și a responsabilității în organizație, sau mai degrabă să fie modelată după personalități individuale? Greu de spus!

Autor: Mihail Lăzăroae (foto): De peste 10 ani, Director General în companii de producție industrială și Președinte în Consilii de Administrație ale unor societăți pe acțiuni cu structuri de guvernanță corporativă, listate la BVB. (www.linkedin.com/in/lazaroae).

E un articol folositor?

Apasa pe o steluta

5 / 5. Rezultatul 1

Nu sunt voturi pentru moment. Multumim daca esti primul care voteaza!

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?


Experiența pe acest site va fi îmbunătățită dacă acceptați folosirea de cookie-uri. Mai multe informatii

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close