Articole despre manageri, problemele și întrebările lor…

Ord. dupa
(Articles) (Carieră și Piața muncii)

Să fii absolventă de Limbi Străine la Universitatea din București,...

18 comentarii
(Articles) (Interviurile)

5 minute este intervalul maxim acceptabil de ajungere la o întâlnire...

4 comentarii
(Articles) (Hard Working Managers)

Viitură apocaliptică de indignare în media, pe Internet, WhatsApp ...

22 comentarii
(Articles) (Carieră și Piața muncii)

Pandemia remodelează percepția angajaților asupra spațiului ideal ...

(Articles) (Hard Working Managers)

Un prieten al meu s-a bucurat tare săptămâna trecută că îi vine ...

6 comentarii
(Articles) (CV-urile)

Dacă vedeți că CV-ul depășește două pagini, e obligatoriu să r...

(Articles) (CV-urile)

Analizarea CV-urilor și decizia de invitare la interviu se fac în tr...

1 comentarii
(Articles) (Studenți și absolvenți)

A-ți frauda educația este poate cel mai logic lucru de făcut într-...

2 comentarii
(Articles) (CV-urile)

Se vorbește mult despre cât de lung să fie un CV, dar foarte rar de...

(Articles)

Nu e prea realist să va așteptați la răspunsuri din partea recruto...

(Articles) (Carieră și Piața muncii)

Vom avea rezistenta emotionala necesara pentru o viata marcata de tran...

2 comentarii
(Articles) (Discriminarea)

Carrefour România şi Angajez 45+ demarează un parteneriat strategic...

(Articles) (Studenți și absolvenți)

Pentru un student bun, inteligent, cu educație înaltă, internshipul...

(Articles) (Carieră și Piața muncii) (CV-urile)

Unul dintre lucrurile pe care recrutorii și angajatorii le consideră...

4 comentarii
(Articles) (CV-urile)

Legat de întrebarea cu ce începi când îți listezi fiecare job în...

(Articles) (Carieră și Piața muncii)

Față de 2019, domeniul IT a înregistrat o creștere de 10% în rân...

(Articles) (Interviurile)

Dacă recrutorul te roagă să povestești în detaliu toată experien...

5 comentarii
(Articles) (Interviurile) (Studenți și absolvenți)

Am scris acum câteva zile un mic articol despre o tânără absolvent...

2 comentarii
(Articles) (Interviurile)

Un alt lucru elementar, dar care ar putea schimba soarta multor interv...

1 comentarii
(Articles) (Studenți și absolvenți)

Tânără absolventă deșteaptă, 23 de ani, cu rezultate bune la șc...

(Articles) (Carieră și Piața muncii)

Incompetența multor manageri e, de departe, tema cea mai prezentă ș...

4 comentarii
(Articles) (CV-urile)

Peste 90% dintre CV-uri au sublinieri și evidențieri în exces, și ...

(Articles)

O informație pe care cei care nu știu prea bine cum merg lucrurile ...

4 comentarii
(Articles)

36% dintre români declară că apreciază mai mult un brand care are ...

(Anunțurile de recrutare) (Articles)

Cel mai lung și mai detaliat anunț de recrutare pe care l-am pus eu ...

3 comentarii
Afiseaza
comentarii

5
(4)

Disting managerii între cultura organizațională, climat, structuri și ierarhii?

Am întâlnit în trecutul nu prea îndepărtat o companie cu o cultură dominant neparticipativă, negativă cu trăsături înclinate spre lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate și cu o concentrare a deciziei la nivelurile superioare. Angajații aveau mișcări proprii care deseori nu coincideau cu cele ale managementului, iar reprezentanții acesteia își doreau conștient sau nu, perpetuarea ei, considerând-o potrivită pentru companie!

Cunoscându-i managerii, de atunci am urmărit-o, îndeaproape! În toate proiectele deschise pe recrutare tindea să-și selecteze noii angajați dintre candidații care se potrivesc cu cei existenți în loc să-i atragă pe cei mai buni din piața. M-am tot întrebat de-a lungul timpului, cum ar putea să evolueze spre o economie post-pandemică avansată digital o companie care își perpetuează o astfel de cultură organizațională?

În loc să caute altfel de oameni, ei și-o consolidau pe aceea pe care o aveau, chiar deveneau prizonierii ei. La un moment dat, chiar am avut o discuție interesantă cu responsabilul de resurse umane, care încerca să mă convingă că în toată lumea se aduc în companii oameni care se pot adapta ușor culturii organizaționale proprii!

Așa este, sunt de acord cu el, dar numai în cazul în care organizația nu opune rezistentă la schimbare și are un climat caracterizat printr-o stare de spirit adecvată, care să o îndrepte spre nou, s-o determine să privească spre viitor și spre performantă. Ce te faci când companiile din jurul tău se gândesc de mai mult timp la digitalizare, o adoptă și au deja productivități superioare, iar organizația ta opune rezistență? Continui să rămâi în același climat și cu aceeași cultură, sau cauți să le schimbi?

Multi manageri nici nu disting între cultură și climat, și anume că prima este un sistem al valorilor comune, agreate între membrii unei organizații, membrii care se ghidează în fiecare zi după un set de reguli de cele mai multe ori nescrise, iar cea de-a doua, adică climatul, se referă la starea de spirit într-un anumit context sau într-un anumit moment din viața unei organizații.

Pentru edificare, e bine să ne uităm mai atent la structura și la ierarhiile din organizație, la practicile de luare a deciziilor, la funcționarea organelor colective de conducere, la atmosfera generală de stimulare a performantelor și a participării la conducere sau proiecte. Apoi să privim spre relațiile de cooperare între oameni, departamente, secții, servicii, sau birouri, și de asemenea la stările generate între așteptările angajaților și condițiile de muncă oferite de companie, deoarece climatul este un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața zilnică într-o organizație. Așa vom înțelege cultura ca fiind personalitatea organizației, iar climatul ca pe o stare de spirit în interiorul ei.

Într-o organizație în care oamenii au îndoieli legate de viitor, se vor simți neputincioși; iar când sunt neputincioși, ei devin nesiguri.

Pentru unii manageri, însă, nesiguranța oamenilor este convenabilă, întrucât neîncrederea îi împiedică să riposteze. Deseori ei își tratează oamenii din echipă ca și cum ar fi proști, iar cu timpul aceștia chiar se vor simți proști! Nu-și vor mai exprima părerea, își vor impune limite, se vor bâlbâi și nu vor mai reuși să se ridice la așteptări.

În acel moment, managerii vor susține că propriii lor angajați sunt prea proști pentru a avea ceva de spus în luarea deciziilor și că ei vor trebui să-i controleze mai mult și sa-i supună unor proceduri și mai stricte. Apoi, în scurt timp îi vor cenzura, vor căuta sa le spună în orice moment ce să facă și îi vor cataloga ca fiind leneși și neserioși.

În acel moment, însă, oamenii care au obiective de atins vor începe să devină mai pricepuți în a minți și a-și înșela superiorii. Vor mima munca, iar cei cu aspirații mai înalte vor părăsi compania cu prima ocazie.

Acesta zic eu ca e mecanismul prostiei, pe care multi manageri îl folosesc! De multe ori, ei renunța să mai privească și prin prisma altora, îngustându-și mereu orizontul. Ajung astfel să considere că nu mai au nevoie de empatie pentru că, atunci când cineva din echipa sa este greu de înțeles și enervabil, îl va putea ignora, sancționa sau chiar concedia. Vor începe apoi să se bata cu pumnii în piept, se vor proclama ca fiind de neînlocuit și vor căuta să-și ascundă instinctele.

Cunosc astfel de manageri care la începutul carierei erau modești și prietenoși, dar cu timpul măreția a ajuns să li se urce la cap. Uneori pozițiile înalte vin mai mereu însoțite de o lista lungă cu efecte secundare asupra organizației, printre care putem așeza la nivel de cinste frica! De nenumărate ori, managerii cautaă să se impună în organizație prin frică, însă frica ajunge să îi controleze pe membrii ei, să-i împiedice să livreze rezultate, să experimenteze sau să crească. E adevărat că sunt și situații când oameni își înving frica, transformând-o în energie, acționând împotriva ei și fără să accepte ca ea să îi blocheze sau să îi limiteze, dar sunt puțini, din păcate!

Fiecare manager vine din urmă cu o listă de patern-uri, tipare, obișnuințe, scurtături de care se folosesc zilnic, atunci când iau decizii.

Acestea le vin din trecut, din evenimente similare în care au fost puși în situația de a alege, de a decide. Unele îi ajută, altele îi încurcă, menținându-i cu mintea în trecut, iar dacă nu le gestionează corect, le vor afecta relația cu echipa și implicit performanța lor în organizație.

Zilnic, ei iau decizii și e dovedit că, statistic, se aliniază regulii Pareto, adică doar vreo 20% dintre ele sunt corecte. În general, se iau decizii pe baza obișnuintelor și a informațiilor pe care managerii le au la îndemână la un moment dat, dar în viitor, dacă circumstanțele se schimbă, deciziile lor trecute au șanse mari să devină mai puțin potrivite. E de preferat, însă, să ia la timp decizii, deoarece lipsa deciziei sau indecizia e mai păgubitoare decât o decizie mai puțin bună. O decizie mai puțin inspirată poate fi remediată ulterior, însă indecizia duce la si mai multă degringoladă în organizație!

Uneori managerii se plâng că nu au libertate pentru luarea deciziilor.

E posibil, însă, să nu existe libertate deplină, iar numărul gradelor de libertate să le fie dat în primul rând de credințele și viziunile lor, și apoi de mediul în care trăiesc. Cred că cele mai multe grade de libertate le au vizionarii, pe când cei care se lasă conduși de propriile credințe vor avea parte de mai multe limitări decât de libertăți. În societate, în business, în viață, libertățile și limitările le vor fi impuse de cei cu o viziune mai puternică, dacă nu au propriile viziuni!

În lipsa lor, managerii se pot lăsa purtați și de viziunile altora, însă viziunile celorlalți pot fi îndreptate în mai multe direcții și îi pot influența într-un sens sau altul. Adică viitorul, viata sau business-ul le vor fi modelate de alții! Mediul de business nu este lipsit de libertăți și constrângeri. În el găsim la un loc vizionari activi și vizionari pasivi! Cei pasivi vor ajunge vrând-nevrând la frustrări când vor afla că le-au “furat” alții ideea, iar cei activi vor trece de constrângeri cu mai multă ușurință!

Companiile în care oamenii muncesc se bazează pe niște ierarhii imaginate pentru care își recrutează membrii după anumite criterii, îi formează și îi așază în diferite poziții pentru satisfacerea unor nevoi sau pentru atingerea unor obiective. Avem companii în care oamenii sunt mândri de apartenența lor, și altele de care ei fug, fără a se uita în urmă!Mihail Lazaroae

Așadar, cred că ar fi bine ca managerii (și nu numai ei) să reflecteze ceva mai mult, spre ce fel de cultură, climat și structură organizațională ar fi potrivit să se îndrepte în viitorul apropiat. Una care să depindă mai mult de raționalitatea alocării muncii și a responsabilității în organizație, sau mai degrabă să fie modelată după personalități individuale? Greu de spus!

Autor: Mihail Lăzăroae (foto): De peste 10 ani, Director General în companii de producție industrială și Președinte în Consilii de Administrație ale unor societăți pe acțiuni cu structuri de guvernanță corporativă, listate la BVB. (www.linkedin.com/in/lazaroae).

E un articol folositor?

Apasa pe o steluta

5 / 5. Rezultatul 4

Nu sunt voturi pentru moment. Multumim daca esti primul care voteaza!

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?


  • Ionut Tomescu :

    Managerii trebuie sa fie mai mult functionari sau lideri? Cum poti schimba un sistem, dintr-o pozitie de management, fie ca ai fost promovat intern (deci cam stii sistemul), fie ca ai fost recrutat din extern (deci mai intai trebuie sa cunosti teritoriul nou)? Mai ales cand sistemul, prin prisma tendintei de auto-mentinere, va cauta sa te scoata in decor cand, dupa luna de miere, pare ca nu esti chiar unul de-al lor. Risti sa fii un alt experiment bifat de “dinozauri”…Cred ca etapa de observare, analiza si sinteza adica si a-ti face conexiunile corecte (stakeholderi in functii de decizie, colegi cu experinta, etc) pot ajuta un manager sa se orienteze corespunzator in teritoriu si sa eviti mecanismul prostiei. Si, orice ar fi, sa-ti castigi cumva timp, ca sa prinzi radacini si sa incepi sa faci mentorat, sa faci coaching si sa lucrezi minutios si cu rabdare. Nu vei reusi singur, d-aia trebuie sa ai niste rezultate bune ca sa te aduca in lumina reflectoarelor. Toate cele scrise mai sus in ideea ca tu ca si manager vrei sa schimbi ceva in bine intr-o organizatie si iti dozezi eforturile, ca sa fie facute si la momentul potrivit dar si sa te ajute sa eviti burnout-ul, ca daca te consumi prea rau iti afectezi productivitatea, claritatea si posibil si sanatatea

  • Leave a Reply to Mihail Lazaroae Cancel reply

    Experiența pe acest site va fi îmbunătățită dacă acceptați folosirea de cookie-uri. Mai multe informatii

    The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

    Close